Der Veränderungsdruck in Sparkassen und Genossenschaftsbanken ist über die letzten Jahre kontinuierlich gestiegen. Angetrieben durch Regulatorik, Digitalisierung, verändertes Kundenverhalten und neue Wettbewerber wuchsen die Projektportfolios der Institute. Gleichzeitig ist die Schlagkraft im Vertrieb und die operative Lieferfähigkeit in der Marktfolge sicherzustellen. In der Folge konkurrieren Run & Change um Budgets und Ressourcen. Für die nächsten Jahre erwarten wir eine Zunahme von Veränderungsgeschwindigkeit und -komplexität – hier sei allein auf KI und die Dekarbonisierung verwiesen. Warum Projekte in Regionalbanken häufig scheitern, beleuchtet dieser Artikel.
Banken stehen vor der Herausforderung die diversen Veränderungsbedarfe und Handlungsfelder sinnvoll in ihre Projektportfolios zu überführen. Kapazitäten müssen zudem priorisiert und auf die einzelnen Vorhaben allokiert werden. Gleichzeitig gilt es, einen gewissen Grad an Flexibilität zu erhalten, um auf kurzfristige Änderungen der Rahmenbedingungen reagieren zu können. Ein dafür erforderliches agiles Multiprojektmanagement scheitert heute oftmals an fehlender Transparenz und einem ganzheitlichen Blick auf Projektkapazitäten und -Kapazitätsbedarfe.
Projektmanagement ist aber nicht immer gleich – es müssen unterschiedliche Einflussfaktoren, Rahmenbedingungen und unternehmensindividuelle Ausgangssituationen berücksichtigt werden. Die Anforderungen haben sich in den letzten Jahren stark gewandelt: Die Einführung neuer Kernbanksysteme, Neustrukturierungen in diversen Geschäftsfeldern und insbesondere der gestiegene Umfang regulatorischer Anforderungen stellen viele Regionalbanken und Sparkassen vor große Herausforderungen. Als aktuelles Beispiel kann hier der Digital Operational Resilience Act, kurz DORA genannt werden. Allein für die Einführung von DORA sehen wir für Regionalbanken Aufwandsschätzungen von mindestens 400 Personentagen.
Das Verhältnis von ‚Run‘ und ‚Change‘ hat sich in vielen Banken umgekehrt. Gleichzeitig fehlen Produktivitätsgewinne im Tagesgeschäft und Schlüsselressourcen in den Projekten. Diese Gesamtgemengelage führt oft dazu, dass Regionalbanken und Sparkassen ein ganzheitlicher Blick auf die Projektkapazitäten und -bedarfe fehlen.
Was sind die zentralen Herausforderungen?
- Eher formlose Arbeitsgemeinschaft – oftmals als „Arbeitskreis“ bezeichnet – werden einer notwendigen aufbau- und ablauforganisatorischen Projektstruktur nicht gerecht. Diese Art der Zusammenarbeit eignet sich nicht zur erfolgreichen Bewältigung komplexer Themen oder regulatorischer Anforderungen. Es bedarf einer klar definierten Form und strukturierten Herangehensweise. Im Rahmen eines Projekts und des verbundenen Projektmanagements können/müssen diese Rahmenbedingungen geschaffen werden.
- Transparente und adressatengerechte Kommunikation finde nicht oder in einem nicht ausreichenden Maße statt. Ein komplexes Projektumfeld ist mitunter sehr dynamisch. Schnelle Entscheidungen, kurze Reportings und ein auf Effizienz ausgerichteter Informationsaustausch sind der Schlüssel zum Erfolg.
- Notwendiges Personal in den Ausprägungen ‚Knowhow‘ und ‚verfügbare Ressource‘ ist entweder nicht vorhanden oder mit der täglichen Linienarbeit voll ausgelastet. Die Personalplanung orientiert sich zu wenig an potenziell anstehenden Projekten und den damit einhergehenden Ressourcen-Erfordernissen. Oft stellen wir fest, dass eine Gesamtprojektplanung in den einzelnen Abteilungen oder Bereichen gar nicht oder zu unkonkret durchgeführt wird – ganz zu schweigen auf der Gesamtbank-Ebene.
- Unzureichende Ausrichtung der Organisation auf ein projektbasiertes Vorgehen, das teilweise sehr intensiv ist und ein gewisses Maß an Anpassungsfähigkeit sowie Agilität voraussetzt. Pläne ändern sich, Sachverhalte müssen neu priorisiert und Ressourcen neu allokiert werden. Darauf muss eine Organisation vorbereitet sein.
- Ein scheinbar weicher Faktor, in Realität allerdings häufig zu beobachtender Fallstrick sind indifferente bzw. unklar abgegrenzte Zuständigkeiten. In diesen Bereich verorten wir auch möglicherweise indifferentes oder gar fehlendes Commitment seitens des Vorstands. An dieser Stelle kommen insbesondere die vermittelnden und führenden Kompetenzen von erfahrenen externen Beratern zum Tragen.
Der agile Ansatz basiert auf einer transparenten Vorgehensweise und orientiert sich an der „PLP-Methode“ der WG-DATA. Zusammen mit einer Projekt-Portfolie-Analyse bildet die Identifikation der „freien“ Linienkapazitäten eine wichtige Grundlage für die Ermittlung des Projektscopes und der Etablierung einer ressourcenbasierten Projektstruktur. Mit Hilfe eines kollaborativen Tools, das allen Beteiligten die Möglichkeit bietet, gemeinsam an der Umsetzungsplanung zu arbeiten, können in kürzester Zeit bereits erste Erfolge erzielt werden.
PLP-Methode der WG-DATA
Aufbauend auf der beschriebenen PLP-Methode fokussiert sich das Vorgehen der WG-DATA in den Projekten auf fünf aufeinanderfolgende Phasen der Umsetzung:
Phase 1: Planungsgrundlage herstellen
Sammlung der Themen/Projekte/Initiativen und erste Clusterung in verschiedene „Planungstöpfe“ – Betrachtung der Grundgesamtheit
Phase 2: Planungsgrundlage detaillieren und priorisieren
Im Rahmen der Projekt-Portfolio-Analyse wird im ersten Schritt eine Vergleichsgrundlage in Form einer konsolidierten Darstellung aller wichtigen Informationen hergestellt – der Fokus liegt auf einem ganzheitlichen Verständnis, insbesondere bzgl. der Abhängigkeiten zu anderen Projekten. Im zweiten Schritt erfolgt eine Priorisierung in Form einer Matrix, in die je nach Schwerpunktsetzung und Anzahl der Themenstellungen weitere Priorisierungs-Layer eingezogen werden können.
Phase 3: Identifikation freier Linienkapazitäten
Anhand vordefinierter Templates werden zusammen mit den Mitarbeitenden und den entsprechenden Führungskräften die Linienaufgaben ermittelt und damit verbundene Aufwände identifiziert und validiert. Das daraus errechnete Ressourcen-Gap (positiv oder negativ) bildet die Grundlage für das weitere Vorgehen. Im Rahmen der Ermittlung freier Linienkapazitäten werden ebenfalls die aufbau- und ablauforganisatorische Ausrichtung der jeweiligen Abteilung/Fachbereiche/Bereiche überprüft.
Phase 4: Erstellung einer belastbaren Planung
Durch die Kombination aus einer risikoorientierten Priorisierungsmatrix und der identifizierten freien Linienkapazitäten kann jetzt ein belastbarer (Gesamt-) Projektscope ermittelt werden. Dieser wird sowohl auf die einzelnen Quartale als auch auf die entsprechende Teilprojekte heruntergebrochen.
Phase 5: Operative Umsetzung und iterative Steuerung
Der (Gesamt-) Projektscope wird nun in eine Multiprojektorganisation überführt mit klar definierten Kommunikations- & Eskalations- bzw. Reporting-Strukturen. Um einem dynamischen Umfeld gerecht zu werden erfolgt die Abarbeitung und Überprüfung des Projektscopes in vorher definierten und zeitlich befristeten Iterationen. Mit diesem agilen Vorgehen kann sich die Multiprojektorganisation schnell auf notwendigen Anpassungen ausrichten
Das beschriebene Vorgehen und der durchaus intensive Prozess, stellt eine Organisation oftmals vor große Herausforderungen. Was ist nun die beste Vorgehensweise? Was wird priorisiert? Welche Ressourcen haben und benötige wir? Wie erfolgt die interne Kommunikation? Mit unserem umfangreichen und bankenübergreifenden Know-how unterstützen wir Kreditinstitute bei der Planung, Strukturierung und Durchführung ihrer (Multi-)Projekte. Hierbei greift die WG-DATA auf die Erfahrungswerte einer Vielzahl erfolgreich abgeschlossener Projekte zurück.
Herzlichen Dank für die Bereitstellung der Expertise:
„Warum Projekte in Regionalbanken oft scheitern – eine Ursachenanalyse …“ ist ein GASTARTIKEL von WG-DATA, Berlin.
